中文 中文 English 登录 热门搜索 叶国富爆改永辉360天，首席商品官总结了10条经验
36氪未来消费 
2025-06-25 
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永辉改革进入深水区。
本文为36氪未来消费原创，作者：李小霞，编辑：乔芊，转载请联系出处。
过去一年，在作为零售标杆的传奇故事里，传统超市向其取经是一个无法忽视的剧情。
而在跟随胖东来调改的名单里，则是最备受瞩目的一个。
一方面，作为曾经的商超巨头，经历漫长的亏损后，削骨剔肉本身难度系数巨大；另一方面，豪掷60亿收购的零售狂人叶国富，能不能妙手回春带后者走出困境，更让外界心怀疑问与好奇。
时隔360多天，永辉超市胖东来模式调改完成全国100店。
而根据2025年第一季度财报显示，已完成调改的 稳态门店 即开业满3个月的门店，保持稳定盈利。截至3月底，41家开业满3个月的 稳态调改店 累计实现净利润1470万元，一季度累计实现利润7472万元。
而在完成100店调改之后，永辉继续加大马力，公布了最新的胖东来模式调改计划，预计在今年9月30日前完成全国200店的调改目标，全面提速后的三季度预计平均每天将会有一家调改门店开业。
坚定学习胖东来模式是叶国富一直强调的事情，而在永辉调改的门店里，也布满了胖东来的影子。
永辉甚至在胖东来之上做了一些加法，比如疫情期间被胖东来停掉的试吃服务，成为了永辉调改店里的保留项目。
胖东来模式也是吸引叶国富入局的核心推动力。
时间回到去年5月份，永辉超市董事长张轩松、CEO李松峰等人多次拜访于东来后，终于以诚意换来了后者启动帮扶调改永辉的决定。
帮扶消息确定当天，永辉超市股价涨停，而在此之前，其股价一度跌到历史最低点。
而调改门店也迎来了人头攒动的热闹，这引起了叶国富的注意，内心暗流涌动，只用一个星期左右的时间就做出了收购永辉的决定。
叶国富一直有个开超市的梦，而启蒙则来自于十年前第一次见到Costco的时候。在中国，能和Costco媲美的似乎只有胖东来。
但线下零售的骨头并不好啃，前辈们已经用血泪证明。而于东来也曾表示： 以前和国富不怎么认识，认识了以后觉得这个人很善良、很理性，可能还有很多不成熟的一面，总体来说他是一个很好的人，但我要是早认识他，绝对不会让他进入这个赛道，花钱买个罪。
所以叶国富选择了一条已经被胖东来验证过的路径 以高质价比、优质服务与差异化商品开发，走品质零售路线。
从36氪未来消费接触到的供应商来看，他们对永辉调改充满了信心，当然很大一部分原因在于他们尝到了甜头，在调改门店里，他们产品销售额实现了几倍的增长。
但对于永辉来说，学习皮毛不难，但长期习得精髓却不容易，尤其是构建 40% 直采商品 + 30% 供应商商品 + 30% 自有品牌 的供应链。
短期来说，更是避免不了业绩的冲击，比如今年一季度，营收利润双降，永辉超市在财报中指出，当期营业收入下滑主要是由于公司主动进行战略和经营模式转型。
一个值得关注的点是，在调改一周年之际，永辉设置了首席商品官职位，由曾在山姆、盒马都待过的佘咸平担任。
据悉，佘咸平2002年加入山姆，供职的十余年间，深度参与了全球直采体系的构建，积累了深厚的采购与供应链管理经验，深谙如何筛选优质供应商、优化采购成本以及保障商品品质。
这正是永辉所需要的。
在永辉完成100家调改之际，佘咸平也与媒体做了一次交流，从这次交流中或许也能看出名创优品在收购永辉后的360天里，叶国富以及团队的一些思考。
一、自有品牌怎么做？1.先尽可能用胖东来供应链，做永辉自有品牌在帮扶的过程中，胖东来支援了我们非常多自有品牌，但真的是太畅销，供不应求。胖东来原先的生产计划和供应能力是针对他们既有的体系，所以很多地方会出现比较严重的缺、断货情况。因此，今年的第一步，我们也成立了完全独立的一支专属的自有品牌团队，先要做到承接胖东来这些优势的自有品牌，尽可能使用他们原有的供应链，以完全相同的标准来定制永辉的自有品牌，今年预计应该不少于60款的自有品牌会打造上市。
2.团队由采购职能向商品设计转变极致的质价比、严选干净的配方、情绪价值的满足，会成为我们下一步自有品牌研发的主要方向。
希望团队从过往的购买采买的职能向商品设计方面去转化，团队对未来趋势，对用户的喜好要有更精准的思考和把握，在这个基础上再来推动前置的商品研发。
3.自有品牌达不到标准，宁可不卖自有品牌占比，目前为止没有一个完全科学的说法，但从差异化，以及供应链可控来看，大约30%-40%应该是一个合理值。
这个合理的空间究竟是用三年五年去实现，个人觉得没有那么急。我们要把自有品牌作为一个非常严肃的事情去对待，认为它能够代表永辉的形象，以及可以长期的、稳定的输出，不会出现问题。如果达不到这个标准，我们宁可不卖。
4.更多人把自有品牌作为低价营销武器过往的自有品牌，更多是作为一个低价营销的武器存在。为了这个低价营销武器，采用的可能就是普通品质，甚至是比普通更低一点的品质，这样的做法下，自有品牌很难建立起真正意义上的安全、好品质这种信任。所以把安全放心，把好品质作为自有品牌开发的首选方向，而不是把疯狂特价、极致低价放在首选方向，我相信我们会成功的。
5.优质玩家靠商品挣钱传统卖场靠卖货架或通路盈利，但真正健康的优质玩家（如胖东来、山姆、开市客）是靠卖商品挣钱，在商品买卖差价中获利。要敢于通过卖商品获得前台毛利，必须对商品有极高标准要求，要有自信。永辉正着力向此方向转换。
二、学习胖东来的矛盾1.尽可能地把含 胖 量提升上去现在学习的过程中，我们会致力于尽可能地把含 胖 量提升上去。首先胖东来已经用过往用户对他的信任证明了，他确实是有着非常好的商品组织能力，我们也希望尽可能地复制过来。以胖东来同样的价格，把胖东来优质产品搬到你的身边，这也是永辉学习胖东来调改的很大初心。
2.照搬无法有效持续胖东来更多聚焦在河南市场，货盘的开发方向具有区域性。永辉在全国布局的情况下，如果只是完全简单机械地照搬这一盘货，会出现很多东西无法满足到我们地区属性的需求的。如果只是一种照搬，而不是学习到胖东来的选品逻辑，那这种照搬是无法有效持续的，它的商品在逐渐滚动，你不可能他有一个你学一个。
3.要学到神，而不是形明年后年开始，我们更多让团队去读懂胖东来商品选品、供应链打造方面的核心价值点，并且把这个价值点转化为我们在区域商品上的选择标准或者能力。这才是真正意义上的学习胖东来，也就是学到了它的神，而不是学到它的形。
三、回应财报1.转型期最艰难的一段时间永辉在零售市场上绝对是航空母舰级别的存在，它不是一个小帆板，船小好掉头，船大往往叫治大国，若烹小鲜。财报里看见的恰恰就是过渡期、转型期最艰难的一段时间。
这就叫改革的阵痛，但这个阵痛恰恰也彰显了永辉壮士断腕的决心。每一家新调改店，往往是超过50%，甚至更高比例的商品是得到汰换的。
汰换商品需要进行清仓折价处理，这本身就是巨大的成本，而目前成本完全是我们自己在承担压力，并没有说通过供应商伙伴去转嫁。
成本的阵痛会随着健康店型比例提升而变小，本身这就是一个逐渐优化的过程。
今天，永辉勇敢的地方在于主动地放弃了后台的扣点，专注于健康的前台毛利。
2.最多一到两个季度，会看到不一样的永辉对团队来讲，与其说急于尽快的在两个月内把毛利率做正或者怎么样，不如让价值主张尽快在团队达成共识，这个更重要。从短期来讲，目前是叫改革进入深水区，最多一到两个季度内，等整个转换完了，大家一定会看到从财务表现上完全不一样的永辉。
本文封面图来源：小红书@那厮力力
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